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失衡的供应链

从新零供1.0到2.0，从多元产品到自有品牌，盒马在供应链中的身份已经发生变化：从赋能者变为主导者。

这与新零售行业的供应链演变趋势一致。在新零售早期版本中，零供关系更倾向于马云所提出的线上、线下与现代物流的结合，强调线上零售企业对人货场的重构，属于赋能者角色。

新零售形态多轮迭代后，零售商的野心远不止线上，其触角逐渐向供应链上游伸去，以强大的话语权和资本支撑自有品牌培育，目的是实现产销主导。角色转变之间，零售商与供应商的合作关系失衡，所谓“店大欺客”时有发生。

客观来讲，盒马作为新零售代表企业，过去几年在供应链打磨上同行，其耗资百亿打造的自有生鲜物流体系骨干网络具备较大的产能优势。供应链中心连接直采基地和盒马多业态门店，把生鲜加工、中央厨房与商品流转功能结合，实现产供销一体化。

供应链一体化，意味着盒马既要做到从供应链的上游保证产品的质量，又要兼顾供应链下游的终端消费者体验。这种相对较重的供应链模式很难被复制，形成了强有力的竞争壁垒。

但问题是，盒马自有品牌渗透和低价诉求，促使其加速向供应链上游延伸，导致零供关系完全以盒马为主导，进而可能压缩了供应商的生存空间。这一点，从盒马新零供关系演变也能看出端倪。

在新零供1.0战略阶段，盒马是被改变者，彼时盒马对供应商的诚意满满，宣布不收取任何费用，包括进场费、通道费、店庆费、条码费等。以赋能角色为行业降费让利，盒马成为新零售的带头大哥。

△图片来源：网络

三年后，盒马宣布进入新零供2.0阶段，关于供应商的一切都发生改变。在该阶段，盒马推出盒马X加速器，实质是对供应商开启一场淘汰赛，适应盒马体系、符合盒马标准的供应商才能留下。

态度强硬背后，是盒马体量变大，话语权提升。为了强化商品力，盒马以孵化的方式打造以盒马为中心的新零售供应链，卡住产品研发、生产到销售的每一个环节。

于供应商而言，盒马的压倒性议价能力，也受到非议。有盒马供应商曾控诉盒马店大欺客，在供货期间，盒马应该必须足量供货，数量不足便被罚款，当采购量过大未能销售完时，还要求供应商强行退货。由于供应商的货款被盒马压下，只能忍气吞声。

盒马为了保障用户体验，从严筛选和管理供应商无可厚非，但这也可能在一定程度上牺牲了供应商利益。长期来看，盒马过于集中的供应链主导权，有可能压缩供应商获利空间，而供应商粘性一旦降低，可能不利于盒马扩张，尤其是下沉市场的供应链稳定。

盒马的零供体系也曾存在利益勾连乱象。根据相关报道，此前盒马鲜生多名员工因腐败被查，案由涉及收取供应商好处费等。这与盒马曾打造的让利形象相悖。

随着新的管理者加入，盒马的供应链控制可能强化。在出任盒马CEO助理前，李国是永辉生鲜供应链的灵魂人物，帮助永辉搭建自有供应链体系。在其负责的盒马奥莱业务中，供应链管理更是重中之重。

供应链末端，盒马正在试图扩大配送范围，聚合更多线上订单，以代替高成本的拓店。这看上去是服务范围延伸，但更多透露着无奈。

一方面，盒马在一线城市门店密集，市场相对饱和，必须要向低线城市扩张，获取增量空间。另一方面，重资产模式加上开店成本压身，盒马只能更加谨慎地扩张，用更小的试错成本博得更大利润空间。